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Buenas prácticas para la innovación orientada al cliente

Buenas prácticas para la innovación orientada al cliente

Por el Dr. John Folkers, director general de Videojet Technologies

De acuerdo con el estudio anual sobre innovación publicado recientemente por Booz & Company, el 2013 Global Innovation 1000, la intensidad de la investigación y desarrollo (I+D), o el gasto en innovación como porcentaje de ingresos, ha alcanzado su nivel más alto desde 2010. Dos tercios de las compañías analizadas en el estudio aumentaron su gasto en I+D, aumentando su inversión total a 638 mil millones de dólares, un incremento de 35 mil millones con respecto a 2012. Las compañías industriales elevaron su inversión en I+D en un 5,4% de media en 2013.

A medida que las compañías del sector industrial continúan intensificando su inversión en I+D, es importante que el enfoque sea el correcto. La innovación en el sector industrial ya no depende únicamente de dedicar los recursos necesarios para añadir características y una mayor funcionalidad. Las compañías principales que buscan el máximo beneficio para el cliente con sus inversiones en I+D se desafían continuamente con una pregunta sencilla a la vez que fundamental: “¿Estamos innovando correctamente?”

Microscope-007_prvMás allá de la innovación lineal
La innovación en la industria del marcado y la codificación se ha centrado tradicionalmente en mejorar la fiabilidad de las impresoras y aumentar la velocidad de las líneas de producción. Pese a que esta funcionalidad básica es absolutamente fundamental para satisfacer los requisitos de producción de los fabricantes, es necesario hacer algo más que idear impresoras más rápidas. La evolución de la oferta de productos de una compañía para convertirse en un colaborador efectivo en los procesos de producción de los clientes requiere un estudio exhaustivo de los elementos tanto centrales como periféricos de dichos procesos de producción. Esta perspectiva global es esencial para el proceso de I+D de cualquier proveedor de codificación y marcado, pues configura el proceso para mejorar todo, desde la disponibilidad y el rendimiento de la impresora hasta herramientas de flujo de trabajo más amplias, como la garantía de codificación y la capacidad de uso de la impresora.

Un proceso de I+D de alto rendimiento debe empezar con el concepto base de que la innovación orientada al cliente es algo más que la suma de sus partes; es una filosofía de diseño basada en un enfoque global. Va más allá de comprender lo que el cliente está tratando de lograr; incluye el modo en que se estructuran los procesos del cliente y el modo en que el proveedor de tecnología puede mejorar los procesos y los resultados pretendidos por los clientes.

En el mundo del embalaje, la impresora en línea es un componente fundamental en el proceso de envasado, pues establece el camino básico. Las soluciones deben diseñarse basándose en un conocimiento profundo de las necesidades del cliente y los desafíos operativos, todo lo cual deberá tenerse en cuenta en el contexto del “product in-use” (producto en uso) en circunstancias de la vida real. Es este enfoque de 360 grados con respecto a la I+D lo que diferencia a las compañías que se centran en la innovación orientada al cliente de la innovación centrada en el producto. Este proceso, bien ejecutado, puede aportar importantes mejoras que van más allá de la funcionalidad básica de las impresoras.

Innovación más allá de la impresora: obtener una perspectiva de “360º”
Escucha la voz del cliente (VDC) es absolutamente fundamental para una compañía que trata de innovar basándose en una perspectiva de 360 grados. Si se produce algún desequilibrio en los inicios del proceso de VDC, puede provocar serios problemas más adelante. Si se obtiene esa información con el proceso muy avanzado, cuando ya se han tomado muchas decisiones difíciles de revertir, puede ser un auténtico desastre. En el mejor de los casos, supone una pérdida de tiempo y de recursos. En el peor, el equipo de I+D se verá obligado a replantear el proceso por completo.

Esto nos recuerda la necesidad de añadir un equipo dedicado de VDC para la fase de investigación preliminar. No obstante, este equipo debe estar formado por personal muy experto y con amplios conocimientos técnicos que pueda reunirse con los clientes, sepa qué preguntas formular y que comprenda realmente los matices técnicos. Este conocimiento de la VDC es un componente fundamental, no solo para evitar problemas más adelante en el proceso de desarrollo, sino sobre todo para descubrir oportunidades de ayuda a los clientes.

Muchas compañías hablan de llevar a cabo el proceso VDC simplemente escuchando a los clientes y visitando sus plantas. Pese a que la escucha cualitativa es importante, también lo es combinarla con una valoración cuantitativa de las necesidades del cliente basándose en un profundo conocimiento técnico. A continuación, el equipo de VDC puede analizar los datos cuantitativos a posteriori, empleando herramientas como el análisis conjunto y de ventajas comparativas. La parte cuantitativa permite al equipo de desarrollo conocer de manera efectiva cuáles son los puntos problemáticos clave, tanto los descubiertos como los ocultos.

Junto con el proceso VDC en fase temprana, otra herramienta esencial para la innovación orientada al cliente son los proyectos de investigación primaria. Estos proyectos son fundamentales, incluso cuando el resultado final de la investigación no está claro en un principio. Algunos consideran que es arriesgado estudiar tecnologías y desarrollar nuevas tecnologías cuyo objetivo final no está del todo claro. No obstante, cuando se trata de ofrecer una auténtica innovación rompedora, la disposición de una compañía para aceptar riesgos calculados es muy importante.

Sample-Lab-B-029_prvObservación del producto en uso
Escuchar a los clientes y llevar a cabo análisis cuantitativos son herramientas excepcionales para reunir información sobre VDC. Sin embargo, hay un tercer componente que cierra el círculo de la perspectiva de 360º, y es la observación en tiempo real de los productos en uso. Las observaciones por parte de especialistas técnicos e ingenieros cualificados en centros de clientes puede aportar una información sorprendente acerca del rendimiento y el uso de un producto.

Las “auditorías” in situ, quizá de igual importancia, pueden ser útiles a la hora de reunir información adicional, como puede ser la forma en que los clientes realizan el lavado de un equipo, por ejemplo. Los auditores pueden observar de primera mano las diversas maneras en que los clientes protegen sus equipos durante el lavado, los tipos de limpiadores y procesos que emplean y cómo varían estos métodos en las distintas industrias. Estas observaciones pueden dar lugar a una innovación beneficiosa para la protección de acceso, que puede, por ejemplo, ayudar a los clientes a proteger sus inversiones de capital o acelerar sus procesos de lavado para mejorar la disponibilidad de la línea.

Viabilidad técnica y validación de conceptos
Una vez finalizada la fase de investigación y descubrimiento, el siguiente paso es evaluar la viabilidad técnica de los conceptos propuestos y las nuevas tecnologías.

Antes de iniciar el desarrollo de los nuevos conceptos de innovación, es absolutamente fundamental que el equipo de I+D estudie que las ventajas que se pretenden obtener sean viables técnicamente y tengan sentido desde la perspectiva comercial y desde el punto de vista del cliente. Para esta fase es necesario dedicar cierto tiempo en el laboratorio con el fin de probar nuevos conceptos y tecnologías.

Una herramienta contrastada para evaluar nuevas tecnologías es la evaluación del nivel de madurez tecnológica (TRL, por sus siglas en inglés). Creada por la NASA en 1974, esta herramienta se empleaba para evaluar la madurez de las tecnologías para utilizarla en el diseño de su sonda espacial Jupiter Orbiter. Hoy en día, muchas compañías emplean esta herramienta para valorar la preparación tecnológica que se implementará en sus productos. La herramienta TRL puede utilizarse para determinar si un nuevo concepto es viable tecnológicamente, si está listo para su desarrollo y si es una medida valiosa para mitigar el riesgo.

Sin embargo, no importa el tiempo y el esfuerzo dedicados en las fases de investigación y prueba; en ocasiones las cosas no funcionan. En este sentido, una vez que un concepto ha sido aprobado para su desarrollo, es importante consultar al equipo de VDC y al cliente para comprobar que se está obteniendo lo que se pretendía. Este ciclo de retroalimentación es de un valor incalculable a la hora de comprobar que las innovaciones siguen el objetivo de ofrecer el valor que los clientes esperan.

Hacer lo correcto: Pruebas de éxito y fiabilidad
Finalmente, el último paso en el proceso de desarrollo debería incluir siempre rigurosos procedimientos de prueba. Para que las pruebas sean correctas, deberán incorporar la misma perspectiva global de 360º que informa del proceso de I+D en conjunto. Un desarrollo excepcional incorpora elementos de un proceso de desarrollo por etapas para evaluar continuamente si el proceso de I+D está cumpliendo con los requisitos de los clientes. La realización de pruebas técnicas cuantitativas por parte de verdaderos expertos en aplicaciones es un paso inicial clave para comprobar el rendimiento de la solución de un modo coherente con el uso por parte de los clientes y los entornos de los mismos.

Las evaluaciones del cliente in situ, donde se instalan los nuevos productos, son otra fase vital en la innovación orientada al cliente. Es de vital importancia llevar a cabo pruebas para clientes en la fase más temprana posible del proceso. No solo servirá como una nueva validación de conceptos más a fondo, sino que también permite realizar mejoras iterativas con respecto al diseño y el tiempo de funcionamiento del producto.

La fase final del proceso de prueba deberá dedicarse a evaluar la fiabilidad del producto y a determinar el ciclo de vida del mismo en un entorno de cliente reproducido, donde se imitan las circunstancias reales en una serie de aplicaciones previstas.

Durante estas rondas de prueba, las incidencias deberán ser registradas y clasificadas por gravedad. Un riguroso proceso de control determina que todas las incidencias deben ser abordadas y solventadas para que un nuevo producto puede avanzar a la siguiente fase del desarrollo. Esta prueba metódica es un elemento más de una cultura que promueve mejoras continuas.

Mirando al frente: Innovando para el futuro
Una parte esencial de la I+D es estar siempre pendiente de las tendencias futuras y de las tecnologías emergentes. Sin embargo, a menudo estas tendencias siguen estando impulsadas por los mismos requisitos esenciales para los clientes de hoy en día. Por ejemplo, el tiempo de funcionamiento y la productividad de la línea de envasado siempre serán importantes para los clientes y seguirán siendo impulsores significativos para nuevas innovaciones. De igual modo, la garantía de codificación sigue siendo una prioridad de vital importancia para los clientes de diversas industrias, pues la tendencia hacia la proliferación del número de referencia (SKU) en mercados tanto establecidos como emergentes sigue su curso.

En la industria de la impresión, otra fuerza impulsora de la innovación es la cantidad de datos y contenido de información de envasado que los clientes desean imprimir de forma variable. Esta tendencia ha aumentado en gran medida y seguirá aumentando en los próximos años. Está impulsada no solo por la creciente proliferación del SKU, sino también por procesos internos que pueden dar lugar, por ejemplo, a pequeñas modificaciones en los listados de ingredientes, o bien impulsores externos como el cumplimiento del código para mercados específicos.

Independientemente de los impulsores específicos de la innovación, los proveedores de tecnología harían bien en orientar sus iniciativas de I+D al cliente. Las compañías principales emplean la innovación orientada al cliente para evitar la trampa de ver el desarrollo de la tecnología propiamente dicho como el objetivo. En lugar de seguir un enfoque disciplinado inherente en la innovación orientada al cliente, los repetidos puntos de contacto con el cliente a lo largo del proceso de innovación garantizan que los objetivos se mantengan fieles a la creación de valor pretendida para el cliente.
Acerca del autor:
John Folkers es el director general de Videojet Technologies. El Dr. Folkers cuenta con un máster de la Universidad de Illinois y un doctorado de la Universidad de Harvard, ambos en Química.

Acerca de Videojet:

Videojet Technologies es una empresa líder mundial en el mercado de identificación de productos que ofrece impresión en línea, productos de marcado y codificación, fluidos específicos para aplicaciones y servicios durante el ciclo de vida de los productos. Nuestro objetivo es colaborar con nuestros clientes en la industria de productos envasados y en el sector farmacéutico e industrial para aumentar su productividad, proteger y hacer crecer sus marcas, y estar al día de las normativas y las tendencias de la industria. Gracias a nuestro liderazgo en tecnología y expertos en aplicaciones para clientes en los apartados de inyección continua de tinta (CIJ), inyección de tinta térmica (TIJ), marcado láser, impresión por transferencia térmica (TTO), etiquetado y codificación de cajas, e impresión a gran escala, Videojet cuenta con más de 325.000 impresoras instaladas en todo el mundo. Nuestros clientes confían en los productos de Videojet para imprimir más de diez mil millones de productos cada día. La asistencia para la formación, servicio, aplicaciones y ventas a clientes es suministrada mediante operaciones directas con más de 3.000 empleados en 26 países de todo el mundo. Además, la red de distribución de Videojet incluye más de 400 distribuidores y fabricantes de equipos originales (OEM), que atienden a 135 países.


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